Il modello Enerfip: una sfida organizzativa basata sulla fiducia

Intervista a Julien Hostache, Presidente e Co-fondatore di Enerfip

In un mondo del lavoro dominato da strutture gerarchiche tradizionali, Enerfip si distingue come un'eccezione. Fin dalla sua fondazione, la nostra piattaforma ha puntato su un modello organizzativo diverso: l'olocrazia. Nessuna gestione verticale, nessun silo, nessuna leadership onnipotente, ma una vera distribuzione del potere, una fiducia riposta nei dipendenti e un'organizzazione concepita come un organismo vivente, capace di adattamento costante.

Julien Hostache, Presidente e Co-fondatore, riflette su questa organizzazione.

Governance Globale e Visione

Enerfip ha fatto scelte organizzative che potrebbero essere descritte come non convenzionali. Qual è stato il filo conduttore nella costruzione del vostro modello di governance fin dalla fondazione dell'azienda?

Il filo conduttore è la fiducia. Sono profondamente convinto che quando si ha fiducia nelle persone, queste si dimostrano all'altezza.

Ho maturato questa convinzione dalla mia esperienza come dipendente: i modi di operare basati sul sospetto o sulla supervisione costante, volti a limitare il margine di manovra dei dipendenti, creano un'atmosfera tossica e riducono il loro coinvolgimento. Al contrario, quando alle persone viene data vera fiducia, si coinvolgono di più e prosperano. Questo è il pilastro centrale di come abbiamo concepito la nostra governance.

Come articola il suo ruolo di Presidente e Co-fondatore all'interno di un modello in cui il potere è presumibilmente distribuito?

Non sono mai stato né onnipotente né onnisciente, ed è essenziale esserne consapevoli. Conoscere i propri punti di forza e di debolezza è ciò che permette di affidarsi agli altri, a coloro che sono competenti dove voi potreste non esserlo.

Il mio ruolo di Presidente è soprattutto di supervisione e direzione: assicurare che i valori dell'azienda siano preservati, che le persone che vi lavorano si sentano bene e che tutto rimanga orientato verso obiettivi collettivi.

Credo fondamentalmente nell'intelligenza collettiva: più menti sono sempre meglio di una. Questo è il fondamento del nostro approccio. È quindi naturale che ruoli e decisioni siano distribuiti.

Olocrazia

Perché avete scelto l'olocrazia? Cosa vi ha convinto ad adottare questo modello, e in quale momento della vita di Enerfip?

L'idea fondante era proprio quella di offrire una visione diversa di ciò che un'azienda potesse essere, perché avevamo visto troppo il lato negativo del mondo del lavoro tradizionale. Abbiamo tratto ispirazione da ciò che già esisteva, e l'olocrazia è stata il modello che ci ha davvero parlato. È stata una corrispondenza perfetta! Ciò che mi ha conquistato è stata la sua natura proteiforme e fluida, quasi biologica nel modo in cui si adatta.

Quali sono stati i benefici concreti e quotidiani dell'olocrazia? E le limitazioni che avete incontrato?

Il beneficio principale è che in un'azienda di servizi, la ricchezza risiede nelle persone che vi lavorano. Se si pone il benessere dei dipendenti al centro del proprio modello organizzativo, le prestazioni finanziarie e operative seguiranno. La logica è semplice: quando ci si affida ai talenti e all'impegno di tutti, i risultati vengono raggiunti.

Per quanto riguarda le limitazioni, esse derivano proprio da quella natura proteiforme. Non offre il comfort rassicurante di un modello classico con confini chiaramente definiti. Le cose cambiano, i contorni si evolvono, e per alcune persone, non avere una routine quotidiana stabilita è scomodo. Noi, al contrario, prosperiamo nel costante dinamismo!

L'altra sfida è trovare il giusto equilibrio tra le decisioni collettive e la necessità di ricentralizzare alcune decisioni importanti. Bisogna trovare la giusta calibrazione per evitare incomprensioni. È un lavoro continuo.

Come si è evoluto il modello man mano che Enerfip è cresciuta?

Ci siamo ispirati all'olocrazia, ma non l'abbiamo copiata alla lettera: non seguiamo un percorso predefinito. Quello che abbiamo costruito è un modello basato sui cerchi che fonde i fondamenti dell'olocrazia con la nostra visione. Per noi, è necessario avere un punto di riferimento in ogni cerchio: qualcuno che svolga un ruolo di supervisione e guidi il cerchio nella giusta direzione.

Inoltre, la nostra crescita è stata graduale, il che ha permesso un'adozione e una maturazione naturali del modello.

Come rispondono i nuovi dipendenti a questo modello? L'inserimento è facile?

È abbastanza facile, anche se sorprende sempre un po' le persone. Durante i "rapporti di stupore" (i check-in a uno e due mesi), vediamo per lo più persone piacevolmente sorprese. E lo vediamo anche nei nostri dati: il turnover è basso.

Filiali e Sviluppo Internazionale

Come si traduce la governance olacratica in una struttura internazionale, con diverse realtà legali e culturali?

È una posizione ferma che Sébastien e io abbiamo difeso insieme: affinché questo modello funzioni in più paesi, bisogna assolutamente evitare di creare compartimenti stagni. Le strutture isolate generano sacche di disconnessione all'interno del team.

Crediamo, al contrario, nel preservare un carattere monolitico. Quando fai parte di un cerchio, sei transfrontaliero — appartieni a un collettivo, non a un'entità nazionale. Siamo convinti che questo sia ciò che garantisce la coerenza degli orientamenti e degli obiettivi. Non è sempre semplice date le differenze culturali, ma è un approccio davvero rilevante per affrontare questa sfida.

Quali sono state le sfide operative e legali legate all'apertura di una filiale?

Le sfide sono molteplici e molto concrete.

• Chi è in azienda da molto tempo ha vissuto, ad esempio, il passaggio all'inglese come lingua di lavoro.
• Chi è geograficamente distante può perdersi delle cose: riunioni, momenti informali.
• Deve essere garantita anche l'equità: un "bonus Macron", ad esempio, non esiste in altri paesi — come si gestisce questo in modo equo?

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Si tratta di sfide sia legali che umane... una lotta quasi quotidiana. Non è tutto liscio. Ci dedichiamo una riflessione settimanale, con argomenti da affrontare continuamente, caso per caso.

Lavoro da remoto

Come si concilia una forte cultura aziendale con team potenzialmente dispersi geograficamente?

Abbiamo una regola di base: il full remote è possibile, ma i dipendenti che si trovano vicino a una filiale o alla sede centrale vengono in ufficio tre giorni a settimana. È la stessa regola per tutti, indipendentemente dalla loro posizione.

Avete regole o rituali specifici per mantenere la coesione del team in modalità ibrida o full-remote?

Sì, diversi.

1. I giorni di lavoro da remoto possono essere presi il lunedì o il venerdì, ma non entrambi i giorni nella stessa settimana.
2. Organizziamo seminari, giornate di team building, una cena di Capodanno...
3. Abbiamo introdotto una "settimana da remoto" mensile in modo che i team distanti possano riunirsi.
4. Incoraggiamo i team a visitare le filiali per rafforzare il senso di appartenenza.
5. E, naturalmente, abbiamo strumenti che creano connessione quotidiana, come Cliq, Notion o "Enerscoop" (la nostra newsletter interna), che aiutano a mantenere relazioni più informali tra i dipendenti.

Acquisizioni e Crescita Esterna

Come si integra un'azienda acquisita in un modello olocratico? Come funziona la transizione culturale?

Culturalmente, gli olandesi sono più vicini a un modello come il nostro che a uno piramidale (anche se era quello che avevano prima). Questo è un vero fattore facilitante.

Inoltre, siamo andati a presentarci direttamente al loro team fin da subito, il che ci ha permesso di procedere gradualmente. Il successo di questa acquisizione risiede nell'aver integrato sette persone in inglese, con tutte le differenze culturali che ciò comporta.

Quali lezioni trai dalle operazioni di crescita esterna svolte finora?

La lezione principale è che quando si fanno le cose collettivamente, nella stessa direzione e con convinzione, si può affrontare qualsiasi argomento, qualsiasi sfida. Riunire un gruppo di persone attorno a un'ambizione condivisa è il più forte indicatore della rilevanza del nostro modello. Tutti si sono sentiti coinvolti e hanno voluto dare il loro contributo.

Prospettive e Visione a Lungo Termine

Tra cinque anni, come sarà la governance di Enerfip? L'olocrazia rimarrà al centro del modello?

Olocrazia ed Enerfip sono intrinseci: non si possono separare. Il modello avrà probabilmente una forma diversa, perché è per sua natura fluido, ma i principi e i fondamenti rimarranno gli stessi.

Che consiglio daresti a un fondatore che oggi si interroga sul proprio modello organizzativo?

Non applicare alla lettera i modelli che ti vengono presentati, ma attingi liberamente da essi per costruire qualcosa che rifletta chi sei. L'essenziale è allineare il tuo modello organizzativo e di governance con i valori fondamentali che ti definiscono come leader.