Het Enerfip-model: een organisatorische uitdaging gebouwd op vertrouwen

Interview met Julien Hostache, Voorzitter en Medeoprichter van Enerfip

In een arbeidswereld die gedomineerd wordt door traditionele hiërarchische structuren, onderscheidt Enerfip zich als een uitzondering. Sinds de oprichting heeft ons platform ingezet op een ander organisatiemodel: holacratie. Geen verticaal management, geen silo's, geen almachtig leiderschap, maar een echte machtsverdeling, een verondersteld vertrouwen in medewerkers, en een organisatie die is opgevat als een levend organisme, in staat tot constante aanpassing.

Julien Hostache, Voorzitter en Medeoprichter, geeft zijn visie op deze organisatie.

Algemeen Bestuur en Visie

Enerfip heeft organisatorische keuzes gemaakt die als onconventioneel kunnen worden omschreven. Wat is de rode draad geweest bij het opbouwen van jullie bestuursmodel sinds de oprichting van het bedrijf?

De rode draad is vertrouwen. Ik ben er diep van overtuigd dat wanneer je mensen vertrouwt, zij dat vertrouwen waard blijken te zijn.

Ik heb deze overtuiging opgebouwd vanuit mijn eigen ervaring als werknemer: werkwijzen gebaseerd op wantrouwen of constante controle, ontworpen om de manoeuvreerruimte van medewerkers te beperken, creëren een giftige sfeer en verminderen hun betrokkenheid. Omgekeerd, wanneer mensen echt vertrouwen krijgen, raken ze meer betrokken en floreren ze. Dat is de centrale pijler van hoe wij ons bestuur hebben opgevat.

Hoe vult u uw rol als Voorzitter en Medeoprichter in binnen een model waarin de macht verondersteld wordt verdeeld te zijn?

Ik ben nooit almachtig of alwetend geweest, en het is essentieel om je daarvan bewust te zijn. Je sterke en zwakke punten kennen, stelt je in staat om op anderen te vertrouwen, op degenen die competent zijn waar jij dat misschien niet bent.

Mijn rol als Voorzitter is bovenal een van toezicht en richting: ervoor zorgen dat de waarden van het bedrijf behouden blijven, dat de mensen die er werken zich goed voelen, en dat alles gericht blijft op collectieve doelen.

Ik geloof fundamenteel in collectieve intelligentie: meerdere geesten zijn altijd beter dan één. Dat is de basis van onze aanpak. Het is daarom natuurlijk dat rollen en beslissingen worden verdeeld.

Holacratie

Waarom hebben jullie gekozen voor holacratie? Wat heeft jullie overtuigd om dit model te adopteren, en op welk moment in het bestaan van Enerfip?

De grondgedachte was precies om een andere visie te bieden op wat een bedrijf zou kunnen zijn, omdat we te veel de negatieve kanten van de traditionele arbeidswereld hadden gezien. We lieten ons inspireren door wat al bestond, en holacratie was het model dat ons echt aansprak. Het was een perfecte match! Wat me over de streep trok, was de veelzijdige en vloeiende aard ervan — bijna biologisch in de manier waarop het zich aanpast.

Wat waren de concrete, dagelijkse voordelen van holacratie? En de beperkingen die jullie tegenkwamen?

Het grootste voordeel is dat in een dienstverlenend bedrijf de rijkdom ligt in de mensen die er werken. Als je het welzijn van medewerkers centraal stelt in je organisatiemodel, volgen financiële en operationele prestaties vanzelf. De logica is eenvoudig: wanneer je vertrouwt op ieders talenten en inzet, dan worden er resultaten geleverd.

Wat de beperkingen betreft, die vloeien precies voort uit die veelzijdige aard. Het biedt niet het geruststellende comfort van een klassiek model met duidelijk afgebakende grenzen. Dingen veranderen, contouren evolueren, en voor sommige mensen is het ongemakkelijk om geen vaste dagelijkse routine te hebben. Wij daarentegen gedijen juist bij constante dynamiek!

De andere uitdaging is het vinden van de juiste balans tussen collectieve beslissingen en de noodzaak om bepaalde belangrijke beslissingen te hercentraliseren. Je moet de juiste afstemming vinden om misverstanden te voorkomen. Het is voortdurend werk.

Hoe is het model geëvolueerd naarmate Enerfip is gegroeid?

We werden geïnspireerd door holacratie, maar we hebben het niet letterlijk gekopieerd: we volgen geen vooraf bepaald pad. Wat we hebben gebouwd, is een cirkelgebaseerd model dat de fundamenten van holacratie samenvoegt met onze eigen visie. Voor ons is het noodzakelijk om een referentiepunt te hebben in elke cirkel: iemand die een waakhondrol vervult en de cirkel in de juiste richting stuurt.

Bovendien is onze groei geleidelijk verlopen, wat een natuurlijke adoptie en rijping van het model mogelijk heeft gemaakt.

Hoe reageren nieuwe medewerkers op dit model? Is het gemakkelijk om in te werken?

Het is vrij eenvoudig, ook al verrast het mensen altijd een beetje. Tijdens de "verbazingsrapporten" (check-ins na één en twee maanden) zien we vooral mensen die aangenaam verrast zijn. En we zien het ook in onze cijfers: het verloop is laag.

Filialen en Internationale Ontwikkeling

Hoe vertaalt holacratisch bestuur zich naar een internationale structuur, met verschillende juridische en culturele realiteiten?

Het is een sterk standpunt dat Sébastien en ik samen verdedigden: om dit model in meerdere landen te laten werken, moet je absoluut voorkomen dat je silo's creëert. Geïsoleerde structuren veroorzaken eilandjes van ontkoppeling binnen het team.

Wij geloven daarentegen in het behoud van een monolithisch karakter. Wanneer je deel uitmaakt van een cirkel, ben je grensoverschrijdend — je behoort tot een collectief, niet tot een nationale entiteit. Wij zijn ervan overtuigd dat dit de consistentie van oriëntaties en doelstellingen garandeert. Het is niet altijd eenvoudig gezien culturele verschillen, maar het is een werkelijk relevante benadering om deze uitdaging aan te gaan.

Wat waren de operationele en juridische uitdagingen bij het opzetten van een filiaal?

De uitdagingen zijn talrijk en zeer concreet.

• Degenen die al lang bij het bedrijf zijn, hebben bijvoorbeeld de overstap naar Engels als werktal ervaren.
• Degenen die geografisch ver weg zijn, kunnen dingen missen: vergaderingen, informele momenten.
• Gelijkheid moet ook gewaarborgd zijn: een "Macron-bonus" bestaat bijvoorbeeld niet in andere landen — hoe ga je daar eerlijk mee om?

‍

Dit zijn zowel juridische als menselijke uitdagingen... een bijna dagelijkse strijd. Het is geen makkie. We besteden er wekelijks aandacht aan, met onderwerpen die continu, per geval, moeten worden aangepakt.

Werken op afstand

Hoe verzoen je een sterke bedrijfscultuur met potentieel geografisch verspreide teams?

We hanteren een basisregel: volledig op afstand werken is mogelijk, maar medewerkers die in de buurt van een filiaal of het hoofdkantoor wonen, komen drie dagen per week naar kantoor. Het is dezelfde regel voor iedereen, ongeacht hun locatie.

Hebben jullie specifieke regels of rituelen om de teamcohesie te behouden in een hybride of volledig-op-afstand-modus?

Ja, verschillende.

1. Thuiswerkdagen kunnen op maandag of vrijdag worden opgenomen, maar niet op beide dagen in dezelfde week.
2. We organiseren seminars, teambuildingdagen, een nieuwjaarsdiner...
3. We hebben een maandelijkse "remote week" ingevoerd, zodat teams op afstand kunnen samenkomen.
4. We moedigen teams aan om de vestigingen te bezoeken om het gevoel van verbondenheid te versterken.
5. En natuurlijk hebben we tools die zorgen voor dagelijks contact, zoals Cliq, Notion of "Enerscoop" (onze interne nieuwsbrief), die helpen om informelere banden tussen medewerkers te onderhouden.

Overnames en Externe Groei

Hoe integreer je een overgenomen bedrijf in een holacratisch model? Hoe werkt de culturele overgang?

Cultureel gezien staan Nederlanders dichter bij een model zoals het onze dan bij een piramidaal model (ook al hadden ze dat voorheen). Dat is een werkelijk vergemakkelijkende factor.

Bovendien hebben we ons al vroeg direct aan hun team voorgesteld, waardoor we geleidelijk vooruit konden gaan. Het succes van deze overname ligt in het feit dat we zeven mensen in het Engels hebben geïntegreerd, met alle culturele verschillen die dat met zich meebrengt.

Welke lessen trek je uit de tot nu toe uitgevoerde externe groeioperaties?

De belangrijkste les is dat wanneer je dingen collectief, in dezelfde richting en met overtuiging doet, je elk onderwerp, elke uitdaging kunt aanpakken. Een groep mensen samenbrengen rond een gedeelde ambitie is de sterkste indicator van de relevantie van ons model. Iedereen voelde zich betrokken en wilde zijn steentje bijdragen.

Vooruitzichten en Lange Termijn Visie

Hoe ziet de governance van Enerfip er over vijf jaar uit? Blijft holacratie de kern van het model?

Holacratie en Enerfip zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: je kunt ze niet scheiden. Het model zal er waarschijnlijk anders uitzien qua vorm, omdat het van nature fluïde is, maar de principes en grondbeginselen zullen hetzelfde blijven.

Welk advies zou je geven aan een oprichter die vandaag zijn organisatiemodel ter discussie stelt?

Pas de kaders die je worden voorgelegd niet tot op de letter toe, maar put er vrijelijk uit om iets te bouwen dat weerspiegelt wie je bent. Het essentiële is om je organisatie- en governancemodel af te stemmen op de kernwaarden die jou als leider definiëren.