El modelo Enerfip: un desafío organizativo basado en la confianza

Entrevista con Julien Hostache, Presidente y Cofundador de Enerfip

En un mundo laboral dominado por estructuras jerárquicas tradicionales, Enerfip se distingue como una excepción. Desde su fundación, nuestra plataforma ha apostado por un modelo organizativo diferente: la holocracia. Sin gestión vertical, sin silos, sin un liderazgo todopoderoso, sino una auténtica distribución del poder, una confianza asumida en los empleados y una organización concebida como un organismo vivo, capaz de una adaptación constante.

Julien Hostache, Presidente y Cofundador, reflexiona sobre esta organización.

Gobernanza Global y Visión

Enerfip ha tomado decisiones organizativas que podrían describirse como poco convencionales. ¿Cuál ha sido el hilo conductor en la construcción de su modelo de gobernanza desde la fundación de la empresa?

El hilo conductor es la confianza. Estoy profundamente convencido de que cuando confías en las personas, estas demuestran ser dignas de ella.

Forjé esta convicción a partir de mi propia experiencia como empleado: las formas de operar basadas en la sospecha o la supervisión constante, diseñadas para limitar el margen de maniobra de los empleados, crean un ambiente tóxico y reducen su compromiso. Por el contrario, cuando se les otorga una confianza genuina, las personas se involucran más y prosperan. Ese es el pilar central de cómo concebimos nuestra gobernanza.

¿Cómo articula su papel como Presidente y Cofundador dentro de un modelo donde el poder está supuestamente distribuido?

Nunca he sido omnipotente ni omnisciente, y es fundamental ser consciente de ello. Conocer tus fortalezas y debilidades es lo que te permite apoyarte en los demás, en aquellos que son competentes donde tú quizás no lo seas.

Mi papel como Presidente es ante todo de supervisión y dirección: asegurar que los valores de la empresa se preserven, que las personas que trabajan allí se sientan bien y que todo permanezca orientado hacia los objetivos colectivos.

Creo fundamentalmente en la inteligencia colectiva: varias mentes siempre son mejores que una. Esa es la base de nuestro enfoque. Por lo tanto, es natural que los roles y las decisiones se distribuyan.

Holocracia

¿Por qué eligió la holocracia? ¿Qué le convenció de adoptar este modelo y en qué momento de la vida de Enerfip?

La idea fundacional era precisamente ofrecer una visión diferente de lo que podía ser una empresa, porque habíamos visto demasiado el lado negativo del mundo laboral tradicional. Nos inspiramos en lo que ya existía, y la holocracia fue el modelo que realmente nos convenció. ¡Encajó a la perfección! Lo que me conquistó fue su naturaleza proteica y fluida, casi biológica en su forma de adaptarse.

¿Cuáles fueron los beneficios concretos y cotidianos de la holocracia? ¿Y las limitaciones que encontró?

El principal beneficio es que, en una empresa de servicios, la riqueza reside en las personas que trabajan allí. Si se sitúa el bienestar de los empleados en el centro del modelo organizativo, el rendimiento financiero y operativo vendrá por añadidura. La lógica es sencilla: cuando se confía en el talento y el compromiso de todos, se obtienen resultados.

En cuanto a las limitaciones, derivan precisamente de esa naturaleza proteica. No ofrece el confort tranquilizador de un modelo clásico con límites claramente definidos. Las cosas cambian, los contornos evolucionan, y para algunas personas, no tener una rutina diaria establecida resulta incómodo. ¡Nosotros, en cambio, nos nutrimos del impulso constante!

El otro desafío es encontrar el equilibrio adecuado entre las decisiones colectivas y la necesidad de recentralizar ciertas decisiones importantes. Hay que encontrar la calibración adecuada para evitar malentendidos. Es un trabajo continuo.

¿Cómo ha evolucionado el modelo a medida que Enerfip ha crecido?

Nos inspiramos en la holocracia, pero no la copiamos al pie de la letra: no seguimos un camino preestablecido. Lo que hemos construido es un modelo basado en círculos que fusiona los fundamentos de la holocracia con nuestra propia visión. Para nosotros, es necesario tener un punto de referencia en cada círculo: alguien que desempeñe un papel de vigilancia y dirija el círculo en la dirección correcta.

Además, nuestro crecimiento ha sido gradual, lo que ha permitido una adopción y maduración natural del modelo.

¿Cómo responden los nuevos empleados a este modelo? ¿Es fácil la incorporación?

Es bastante fácil, aunque siempre sorprende un poco a la gente. Durante los «informes de asombro» (revisiones al mes y a los dos meses), vemos sobre todo a personas gratamente sorprendidas. Y también lo vemos en nuestras cifras: la rotación es baja.

Sucursales y Desarrollo Internacional

¿Cómo se traduce la gobernanza holacrática en una estructura internacional, con diferentes realidades legales y culturales?

Es una postura firme que Sébastien y yo defendimos juntos: para que este modelo funcione en varios países, hay que evitar a toda costa crear silos. Las estructuras aisladas generan focos de desconexión dentro del equipo.

Nosotros creemos, por el contrario, en preservar un carácter monolítico. Cuando formas parte de un círculo, eres transfronterizo —perteneces a un colectivo, no a una entidad nacional—. Estamos convencidos de que esto es lo que garantiza la coherencia de las orientaciones y los objetivos. No siempre es sencillo dadas las diferencias culturales, pero es un enfoque realmente relevante para abordar este reto.

¿Cuáles fueron los retos operativos y legales relacionados con la creación de una sucursal?

Los retos son múltiples y muy concretos.

• Quienes llevan mucho tiempo en la empresa experimentaron, por ejemplo, el cambio al inglés como idioma de trabajo.
• Quienes están geográficamente distantes pueden perderse cosas: reuniones, momentos informales.
• También hay que garantizar la equidad: una «prima Macron», por ejemplo, no existe en otros países. ¿Cómo se gestiona eso de forma justa?

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Estos son retos tanto legales como humanos... una lucha casi diaria. No es un camino de rosas. Le dedicamos una reflexión semanal, con temas a abordar continuamente, caso por caso.

Trabajo Remoto

¿Cómo se concilia una cultura de empresa sólida con equipos potencialmente dispersos geográficamente?

Tenemos una regla básica: el trabajo totalmente remoto es posible, pero los empleados que se encuentran cerca de una sucursal o de la sede central acuden a la oficina tres días a la semana. Es la misma regla para todos, independientemente de su ubicación.

¿Tienen reglas o rituales específicos para mantener la cohesión del equipo en modo híbrido o totalmente remoto?

Sí, varias.

1. Los días de teletrabajo se pueden tomar los lunes o los viernes, pero no ambos días en la misma semana.
2. Organizamos seminarios, jornadas de team-building, una cena de Año Nuevo...
3. Hemos introducido una "semana de teletrabajo" mensual para que los equipos distantes puedan reunirse.
4. Animamos a los equipos a visitar las sucursales para fortalecer ese sentido de pertenencia.
5. Y, por supuesto, contamos con herramientas que crean conexión diaria, como Cliq, Notion o "Enerscoop" (nuestro boletín interno), que ayudan a mantener relaciones más informales entre los empleados.

Adquisiciones y Crecimiento Externo

¿Cómo se integra una empresa adquirida en un modelo holacrático? ¿Cómo funciona la transición cultural?

Culturalmente, los holandeses están más cerca de un modelo como el nuestro que de uno piramidal (aunque eso es lo que tenían antes). Eso es un auténtico factor facilitador.

Además, fuimos a presentarnos directamente a su equipo desde el principio, lo que nos permitió avanzar gradualmente. El éxito de esta adquisición reside en haber integrado a siete personas en inglés, con todas las diferencias culturales que ello conlleva.

¿Qué lecciones extraes de las operaciones de crecimiento externo llevadas a cabo hasta ahora?

La principal lección es que cuando se hacen las cosas de forma colectiva, en la misma dirección y con convicción, se puede abordar cualquier tema, cualquier desafío. Reunir a un grupo de personas en torno a una ambición compartida es el indicador más fuerte de la relevancia de nuestro modelo. Todos se sintieron implicados y quisieron aportar su parte.

Perspectivas y Visión a Largo Plazo

En cinco años, ¿cómo es la gobernanza de Enerfip? ¿Sigue siendo la holacracia el corazón del modelo?

La holacracia y Enerfip son intrínsecos: no se pueden separar. Es probable que el modelo tenga un aspecto diferente en su forma, porque es por naturaleza fluido, pero los principios y fundamentos seguirán siendo los mismos.

¿Qué consejo le darías a un fundador que hoy se está cuestionando su modelo organizativo?

No apliques los marcos que se te presentan al pie de la letra, sino inspírate libremente en ellos para construir algo que refleje quién eres. Lo esencial es alinear tu modelo organizativo y de gobernanza con los valores fundamentales que te definen como líder.