Le modèle Enerfip : un défi organisationnel basé sur la confiance

‍Interview de Julien Hostache, Président et Co-fondateur d'Enerfip

Dans un monde du travail dominé par les structures hiérarchiques traditionnelles, Enerfip fait figure d'exception. Depuis sa création, notre plateforme a fait le pari d'un modèle organisationnel différent : l'holacratie. Pas de management vertical, pas de silos, pas d'omnipotence du dirigeant, mais une distribution réelle du pouvoir, une confiance assumée envers les collaborateurs et une organisation pensée comme un organisme vivant, capable de s'adapter en permanence.

Julien Hostache, Président et Co-fondateur, revient sur cette organisation 

Gouvernance globale et vision

Enerfip a fait des choix organisationnels que l'on peut qualifier d'atypiques. Quel a été le fil conducteur dans la construction de votre modèle de gouvernance depuis la création ?

Le fil conducteur, c'est la confiance. Je suis profondément convaincu que lorsqu'on fait confiance aux gens, ils en sont dignes. 

Ce constat, je l'ai construit à partir de mon expérience de salarié : les modes de fonctionnement fondés sur la suspicion ou la vérification permanente, destinés à limiter la marge de manœuvre des collaborateurs, créent une ambiance délétère et réduisent leur investissement. À l'inverse, quand on leur accorde une réelle confiance, les gens s'impliquent davantage et s'épanouissent. C'est le pilier central de la façon dont on a pensé notre gouvernance.

Comment articulez-vous votre rôle de Président et Co-Fondateur dans un modèle où le pouvoir est supposément distribué ?

Je n'ai jamais été ni omnipotent ni omniscient et il est essentiel d'en avoir conscience. Connaître ses forces et ses faiblesses, c'est ce qui permet de s'appuyer sur les autres, sur ceux qui sont compétents là où on ne l'est pas forcément. 

Mon rôle de Président, c'est avant tout un rôle de vigie et de cap : s'assurer que les valeurs de l'entreprise soient préservées, que les gens qui y travaillent s’y sentent bien et que l'ensemble reste orienté vers les objectifs collectifs. 

Je crois fondamentalement à l'intelligence collective : plusieurs cerveaux valent toujours mieux qu'un seul. C'est le fondement de notre approche. Il est donc naturel que les rôles et les décisions soient distribués. 

Holacratie

Pourquoi avoir choisi l'holacratie ? Qu'est-ce qui vous a convaincu d'adopter ce modèle et à quel moment de la vie d'Enerfip ?

L'idée fondatrice était justement de proposer une autre approche de ce qu'est une entreprise, parce qu'on avait trop vu le côté négatif du monde du travail traditionnel. On s'est inspiré de ce qui existait déjà et l'holacratie est le modèle qui nous a vraiment parlé. C'était un match parfait ! Ce qui m'a séduit, c'est son caractère protéiforme et mouvant — presque biologique dans sa façon de s'adapter. 

Quels ont été les bénéfices concrets de l'holacratie au quotidien ? Et les limites que vous avez rencontrées ?

Le bénéfice principal, c'est que dans une société de services, la richesse, ce sont les gens qui y travaillent. Si l'on place le bien-être des collaborateurs au cœur du modèle d'organisation, les performances financières et opérationnelles suivent. C'est une logique simple : quand tu t'appuies sur les talents et l'implication de chacun, les résultats sont au rendez-vous.

Sur les limites, elles découlent justement de ce caractère protéiforme. Il n'offre pas le confort rassurant d'un modèle classique aux frontières clairement délimitées. Les choses changent, les contours évoluent et, pour certains, c'est inconfortable de ne pas être dans un quotidien établi. Nous, on est dans une dynamique constante ! 

L'autre défi, c'est de trouver le bon curseur entre les décisions collectives et la nécessité de recentraliser certaines décisions majeures. Il faut trouver le bon réglage pour éviter les incompréhensions. C'est un travail permanent.

Comment le modèle a-t-il évolué en même temps qu'Enerfip grandissait ?

On s'est inspiré de l'holacratie, mais on ne l'a pas copiée à la lettre : on ne suit pas un chemin tout tracé. Ce qu'on a construit, c'est un modèle en cercles qui fusionne les fondements de l'holacratie avec notre propre vision. Pour nous, il est nécessaire d'avoir un référent dans chaque cercle : quelqu'un qui joue un rôle de vigie et qui oriente le cercle dans la bonne direction. 

Par ailleurs, notre croissance s'est faite progressivement, ce qui a permis une adoption et une maturation naturelles du modèle.

Comment réagissent les nouveaux collaborateurs face à ce modèle ? Est-il facile à "onboarder" ?

C'est plutôt facile, même si ça surprend toujours un peu. Lors des rapports d'étonnement (bilan à 1 et 2 mois), on voit surtout des gens agréablement étonnés. Et on le constate également dans nos chiffres : le turn-over est faible.

Succursale et développement international

Comment la gouvernance holacratique se transpose-t-elle à une structure internationale, avec des réalités légales et culturelles différentes ?

C'est un parti pris fort que Sébastien et moi avons défendu ensemble : pour que ce modèle fonctionne dans plusieurs pays, il ne faut surtout pas créer de silos. Des structures isolées génèrent des poches de distanciation au sein de l'équipe. 

On croit, au contraire, à la préservation d'un caractère monolithique. Quand tu fais partie d'un cercle, tu es transfrontalier — tu appartiens à un collectif, pas à une entité nationale. On est convaincu que c'est ce qui garantit l'homogénéité des orientations et des objectifs. Ce n'est pas toujours simple avec les différences culturelles, mais c'est une approche vraiment pertinente pour adresser cette problématique.

Quels ont été les défis opérationnels et juridiques liés à la création d'une succursale ?

Les défis sont multiples et très concrets. 

• Ceux qui sont dans l'entreprise depuis longtemps ont vécu, par exemple, le passage à l'anglais comme langue de travail. 
• Ceux qui sont géographiquement éloignés peuvent rater des choses, des réunions, des moments informels. 
• Il faut aussi assurer l'équité : une prime Macron, par exemple, n'existe pas dans les autres pays : comment on traite ça de façon juste ? 

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Ce sont des problèmes à la fois juridiques et humains… Un défi quasi quotidien. Ce n'est pas un long fleuve tranquille. On y consacre une réflexion hebdomadaire, avec des sujets à traiter en continu, au cas par cas.

Télétravail

Comment conciliez-vous culture d'entreprise forte et équipes potentiellement dispersées géographiquement ?

On a une règle de base : le full remote est possible, mais les collaborateurs basés près d'une succursale ou du siège viennent au bureau 3 jours par semaine. C’est la même règle pour tout le monde, peu importe où on se trouve. 

Avez-vous des règles ou rituels spécifiques pour maintenir la cohésion d'équipe en mode hybride ou full remote ?

Oui, plusieurs. 

1. On peut poser son télétravail soit le lundi, soit le vendredi, mais pas les 2 jours de la même semaine. 
2. On organise des séminaires, des journées de cohésion, un repas de nouvel an…  
3. On a mis en place une semaine des remotes mensuelle pour que les équipes éloignées se retrouvent. 
4. On encourage les équipes à se rendre dans les succursales pour renforcer ce lien d’appartenance.
5. Et, bien sûr, on a des outils qui créent du lien au quotidien, comme Cliq, Notion ou “Enerscoop” (notre journal interne), qui permettent d’entretenir des relations plus informelles entre les collaborateurs.

Rachat et croissance externe

Comment intègre-t-on une entreprise rachetée dans un modèle holacratique ? Comment se passe la transition culturelle ?

Culturellement, les Néerlandais sont plus proches d'un modèle comme le nôtre que d'un modèle pyramidal (même si c'est ce qu'ils avaient avant). Ça, c'est un réel élément facilitateur. 

Par ailleurs, très tôt, nous sommes allés nous présenter directement au sein de leur équipe, ce qui a permis d'avancer progressivement. La réussite de ce rachat, c'est d'avoir intégré 7 personnes en anglais, avec toutes les différences culturelles que ça implique. 

Quels apprentissages retenez-vous des opérations de croissance externe réalisées jusqu'ici ?

Le principal apprentissage, c'est que quand on fait les choses collectivement, dans le même sens et avec conviction, on peut adresser tous les sujets, tous les challenges. Fédérer un groupe de personnes autour d'une ambition commune, c'est le marqueur le plus fort de la pertinence de notre modèle. Chacun s'est senti concerné et a voulu apporter sa pierre à l'édifice. 

Perspectives et vision long terme

Dans 5 ans, à quoi ressemble la gouvernance d'Enerfip ? L'holacratie reste-t-elle au cœur du modèle ?

L'holacratie et Enerfip, c'est intrinsèque : on ne peut pas les dissocier. Le modèle sera sans doute différent dans sa forme, parce qu'il est par nature mouvant, mais les principes et les fondamentaux resteront les mêmes.

Quel conseil donnerais-tu à un fondateur qui s'interroge aujourd'hui sur son modèle organisationnel ?

Ne pas appliquer à la lettre les schémas qu'on vous présente, mais s'en inspirer librement pour construire ce qui vous ressemble. L'essentiel, c'est d'aligner votre mode d'organisation et de gouvernance avec les valeurs constitutives qui sont les vôtres en tant que dirigeant.